《對話掌門人》作為汽后行業知名媒體汽車服務世界推出的高端視頻對話欄目，該欄目邀請汽修連鎖、汽配供應鏈、汽車零部件等領導企業，就行業現狀、及趨勢前瞻發表見解，為行業轉型升級助力。本期《對話掌門人》邀請了統一石化CEO李嘉先生，就統一石化渠道轉型及品牌力建設等問題進行了討論與分享，并對汽后市場未來發展的機遇與挑戰進行了展望。

　　本期由汽車服務世界主編吳駿先生作為采訪人，與李總就汽后市場與品牌展開了一場深入而思辨的對話，以下為文字采訪內容。

　　吳駿：您會如何向潛在合作伙伴介紹統一?

　　李嘉：我們如果用簡單的介紹來說，我們是一個所有涉及到機械潤滑油解決方案的提供商。

　　吳駿：我想問一下用途這一塊，一方面是有保有量，單個車主來看用車頻次在下降，一漲一跌整體對這個行業會產生什么影響?

　　李嘉：我覺得一個是車子越來越多但是每輛車的消費金額會越來越少，我們是這樣看的，這是一個整體的狀況，但是如果從細分市場比如說一到二線市場我看到的是這樣的，但是三到五線市場不太一樣，三到五線市場我們看到了消費的增長還是比較強勁的，不管是新車的銷售，不管是后市場保養量的消費，還都是挺好的，而且增長還是很強勁的，所以現在把客戶做了細分，一二線城市該怎么做，實際上二線市場最主要的是看到它越來越B端化，越來越多共享公共的交通工具，越來越多的針對B端的這些機構來銷售和服務，當然三到五線、六線渠道我看到的是你需要更多的網點，需要離你的客戶更近，所以我們覺得雖然說市場特別地回調但是在一到五線市場我覺得還是有非常多的機會，所以我們在2017年、2018年我們在渠道測試，在整個服務體系上我們做了調整更加下沉到，三到五線城市有更多的門店網點提供服務，然后在一二線城市做更多的連鎖提供給客戶所以在2018年我們在汽車后市場是比較強勁的增長，在乘用車上增長一倍比2017年，在商用車上我們維持了去年的情況。

　　吳駿：您會針對產品力、品牌力、渠道力、營銷力，會打幾分?

　　李嘉：我先說說國內和國外的品牌，我自己覺得國內的品牌要看國內的中石油、中石化，這些國內的知名品牌我覺得在這幾個力上做的還是非常好的，國內的知名品牌產品和國外的品牌競爭是相當的，在品牌上可能跟國際一線大牌是有一定的差距，這個要看其實大家看這幾個細分市場，比如說你在商用車的市場里，中石化、中石油和統一的產品的品牌力實際上跟國際一線是一樣的，因為商用車本身國內的品牌從誕生之初就比較強，因為那些乘用車為什么殼牌、嘉實多，這么強，大眾、通用、奔馳、寶馬，因為這些汽車進到中國帶的就是這些品牌的這些產品，所以消費者在認知上就會不一樣，但是你從摩托車和商務車上國內的品牌比國外的品牌力還要強。另外就是關于渠道的能力我覺得現在大家也是旗鼓相當，不管是新興渠道、傳統渠道還是各種渠道還都是挺好的。最后一個是營銷力，國外一二線品牌在市場營銷上國外的品牌還是比較強的，它的邏輯性非常強一些在創新上做的非常好，在執行力上也做得非常好。

　　吳駿：我們也有了解到統一其實也有在做定制產品，那么同時我們發現目前的KA渠道，包括一些行業里面很多的連鎖區域連鎖真多這些群體，統一這邊有沒有一些具體的規劃呢?

　　李嘉：連鎖企業我們實際上今年做了連鎖的客戶，如果從全球的連鎖，我們做了沃爾瑪，中國比較有名的米其林馳加，還有做美容的連鎖，這都是我們定制的客戶，我們幫他做定制的產品包括途虎。

　　吳駿：關于區域小連鎖有沒有一些針對性的政策?

　　李嘉：我們現在把連鎖分成幾塊，有綜合性全國的連鎖還有省內的連鎖還有城市連鎖，基本上這三種不同的連鎖有不同的解決方案，根據客戶發展的不同階段，我們現在全球基本上是三種方式，一種方式就是如果你需要賣我們標準的產品，就是兩個Logo放在一起，另外一種就是只有客戶的Logo的產品，尤其我們做京東的產品，油是我們做的但是那個產品只有京東的Logo。

　　吳駿：統一除了在打造產品和品牌之外，你們是怎么樣考慮做這些發展?

　　李嘉：原來我們這一行也都是賣產品的，賣油、防凍液、剎車油給客戶，但是現在你如果不提供整套的服務，這個產品的銷售實際上是一個拉鋸的狀態，今天修理廠弄了你的油明天就換成別人的，別人促銷又那么大，所以我們現在提出一個解決方案。我們的查詢系統、換油的設備做完了我們這套，我們產品做完了以后再加上我們的延保，車如果過了三包期如果使用過程中出現了問題，我們對它進行維修和理賠，所以它是一個服務包。

　　吳駿：現在的行業整個格局變化是比較快也比較大的，主機廠、配件品牌商、保險機構、供應鏈平臺等等，誰將成為行業的一個主導者?我們作為一個品牌商來說，在這個行業是有很大的動蕩過程中，您覺得我們應該怎么樣去應對?

　　李嘉：其實對我們來說就是你要看我們的客戶是誰，每個客戶有不同的需求，關鍵是你能不能滿足這些客戶的需求，現在競爭就是互相的，你從主機廠要經過連鎖，4S店也有連鎖。所有這些不管你是供應鏈平臺，最后你是要通過門店來做生意到底誰給門店服務得好，誰又滿足門店的需求門店是否能夠離消費者更近，這才是我們特別注重的，就是說產品和服務的同時，你是不是有人員能夠真正支持到門店的發展，我覺得你能夠活下來就是要跟門店走得近，你能夠滿足門店的需求。

　　吳駿：那么在2018年，在這個大融合的狀態下在這個時間點為什么會發生這樣一件事情?

　　李嘉：這種融合是挺正常的，當然我覺得不管怎么融合，最根本得是你要能夠給門店提供特別好的它需要的東西，它能更好地的服務消費者。

　　吳駿：最終解決好讓門店真正地能夠更好地服務好車主?

　　李嘉：很多人都說為門店賦能其實我們叫給門店助力，說賦能好像挺大的，實際上說門店現在成本這么高，房租成本這么高，法規的要求這么高，人員的成本這么高，人才流動這么快，都是他的痛，但是如果你給他提供產品服務，真正就是說這個門店能活下來，它一個月沒有幾十萬，一年沒有幾百萬的銷售額他連工資都發不出來。明年勞動法又要合規五險一金這些成本會更加增多，在這種情況下你能不能夠為你的客戶創造價值，他在推廣你產品的時候他是不是能夠掙到錢，然后這個產品的質量夠不夠好是不是能夠黏住消費者，讓消費者回購更高。這個都是我們作為供應商需要幫他來思考的，而不是一味地把產品賣給他。我們2019年實際上就是說特別重要的目標，就是我們期望我們現在51000多家門店能夠增加5千家新的門店，進入到我們的體系里面來，然后希望我們的活躍度能夠達到40%，我這個活躍目標是指月活躍，這是我們的目標。